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原来股权平分还可以这样做,详细解读10个人怎么合伙

来源:互联网发布时间:2018-11-15 13:37:051066 次阅读
摘要:企业发展本身就是一个动态的过程,合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力,也应当随着企业的动态发展,有一个变化的过程。

企业发展本身就是一个动态的过程,合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力,也应当随着企业的动态发展,有一个变化的过程。

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合伙创业,我们常见的是三五个人的合伙方式,超过五个人的就比较少见。而对于股权的分配来说会因为人数的不同有很大的区别,之前我们分享过关于合伙规则中股权设计的基本原则:一是要有一个老大、二是股权不能平分、三是合伙人要平等、四是要有创业者的基因。

案例情况

最近我遇到一个关于10个人合伙,股权怎么分的咨询,先来看一下具体的案例:

10个人合伙,主要是针对POS机、收银系统等进行的项目。前期的启动资金只需要5万左右。创始团队希望把大家组在一起,做一个平台型的公司,先以原始的项目做为切入点,进行市场的开拓,然后嫁接各种项目,比如贷款、者信用卡方面的业务等。没有生产,没有技术,公司更像是一个中介,相对比较空。

这10个人怎么合伙,大家股权怎么分,如何能做到公平,毕竟大家都是销售出身,大部分还是同事。

对于同样是销售出身的来说,会存在一个比较核心的问题,那就是谁当老大大家能服气?对于公司来说是一个整体,所涉及的不仅仅是销售这么简单,还会涉及到运营、管理、组织管理、人员培养等方方面。而往往很多销售出身的人会偏销售,业绩做的好不一定综合能力也好。创业不比打工,在公司里有人帮你抗,有人帮你分担,出来了好坏都要自己抗。不懂的要学,不会的要问,不知道的要商量。

这个案例中比较特殊的是,所有的股东大家能力几乎相当,分工上都一样,不存在互补和特别明显的强弱关系。所以要想从中选出一个老大,实属不易。

直接的任命,谁来任命呢?谁都想任命自己或者自己认为行的人,很难行成10个人都认为一个人行

大家选举,一定会出现黑暗关系,看似是选举,实则是在拉帮结派,这公司还没开始就有了这种风气,那以后还不得早晚干散伙。

通过能力恒量?目前我们能看到的能力都是销售能力,或者说带团队的基础能力。但是对于一个企业来说,销售固然重要,运营和管理是必不可少的。

对于核心老大来说,谁至少要拥有整合资源的能力、可以做他人的精神领袖、品牌宣传的能力、团结人的能力、定战略的能力、融资的能力。这些能力在这10个人当中还是很难发现谁拥有这全部的能力。因为大家之前都没创过业,也没真正当过总经理,虽然说人都有潜力和学习力,那能力的显现也需要一定的环境支撑才能挖掘潜力,通过学习力提升自己的综合能力。

本来股权就不好分,而且是10个人,如果从控制权的角度来看,这10个人选一个人当老大,给他52%,剩下的49%另外9个人来分,平分每个人也不过只有5.4%左右。万一以后工作中大家意见不一致的话,会有人不干,等着分钱也说不定。

还有就是

如何让股权分的体现出公平性,激励性、合理性,这是对这个案全名最核心的关键点。

建议思路

01 股权平分定基础

先按照100%的比例进行平分,10个人分平相当于每个人10%,然后核算公司前期的运营资金,大家按照对应的比例进行出资。这里讲的只是一个比例的形态,并不意味着股权。

把100%的比例分成两大块,一块是资金投入权重比,一块是人力贡献权重比。比如资金投入占20%,人力贡献占80%,或者其他比例,可以按照项目对资金和人力贡献的需求度进行确定比权重比。

按照原来大家工作时的业绩或者项目的发起人来确定一个总经理,做来首届总经理。其他的股东按照公司的岗位进行划分和定岗定责,或者说大家都先是销售,其他的辅助性工作招聘一个专职人员来干也可以。

02 动态策划定规则

股权确定政策:可以考虑以一定的年限,比如3——5年为一个期限,年底进行分红的时候,先按照前面约定的资金和人力贡献的权重比,把资金对应的部分收益按照大家的出资进行分配,人力贡献按照每年个人业绩在总业绩中的占比进行分配。等到期限结算,算出该期限内个人的总业绩或者总的分配数量,就能算出基本的股比,以这个做为最终的股权比例确定。

这中间涉及到大家具体怎么分,业绩、分工怎么定。这些是需要进行细化和明确的,不然只定个思路框架不足以实现最终理想的效果。

关于总经理的任命,可以轮值的方式进行,设置一定期限和评选方式,在整个期限内,根据轮值的期间,公司产间的总体业绩进行指标的设定。还需要涉及其他的管理指标,比如人员流失、公司外部资源的匹配、目标的确定等。并约定任职期间,出现什么样的问题要下台。

形成这样的规则之后,就能够让这个公司转起来。这样既能做到公平,就是看能力和贡献,没有偏颇,又能很好的激励大家干好活。你干的得分的多,股权比例多,话语权也会多。

03 协议约定核心

通过以上方式形成固定股比之后,需要建议完善的内部治理结构,比如决策机制、管理运营机制等,这些机制也决定了以后能否顺利的发展。因为一旦股比确定之后,会容易造成大家懈怠,你看我的股权比例确定了,有20%,我觉得还不错,接下来要休息一下,别那么拼了,这就会出问题。所以对股东(合伙人)也是要考虑激励的,不仅仅是股权,要从公司的各个方面考虑到位。

前期可以先行注册,然后全体股将约定好的内容进行协议的拟定签约。等到期限满确定好股比之后,再进行工商的变更亦可。这样的话股东协议就显得特别重要,如果不能全面的考虑周全的话,也会引起后续的麻烦。

因为股东人数较多,通过这种方式也不一定有够选出一个核心大股东,有可能会选出一个合适的总经理,总经理的股权比例会高,也会低,所以这就会出现不好决策的事情,后续的议事规则和决策权(控制权)的问题也是需要着重考虑的。

总结

对于这个案例来说,从股权设计的角度是先平分、再不同,以贡献论英雄。重点和难点在于怎么设计这其中的规则,规则设计不好,容易体现不出公平性和激励性。对于股权设计来说一定要一事一议,即使人数一样,但是人不一样,能力不一样,项目也不一样,股权的设定方式也会不一样。

股权重在思维方式,有时候并不是比例多少的问题,而是做为项目的创始人能不能站在人性角度去考虑,如何利用股权思维的方式满足人性的私欲。没有永远的兄弟感情,只有永远的利益关系。古往今来,商业上敌人也可以成为朋友,而朋友亦能成为敌人,无论怎么样都离不开利益二字。

合久必分,分久必合,天下之事,算容易亦不容易。很多事情,我们算得到开始和过程,却不一定算得到结果。企业发展本身就是一个动态的过程,合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力,也应当随着企业的动态发展,有一个变化的过程。2018年的9月10日,教师节当天,马云选择退休并发出声明,这个消息也刷遍了朋友圈。而这也洽洽说明一个企业应当建立一个自动运转的体系,企业的存在只为在核心价值观的理念下,逐步去实现企业的愿景、使命,并不依靠于人,而依靠于体制。就好比各个国家领导人每届的大选,任命,国家无论谁上台,国家这个载体并不会因此发生变化。

大到一个国家,小到一个家庭,任何一种传承,都是在机制和文化的基因下进行延续和传承的,企业亦如此。

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